Repérer avant de résoudre
Gestion des conflits : savoir à quel palier on se trouve
Un conflit au travail n’éclate presque jamais d’un coup. Il durcit par paliers, et chaque palier ferme une porte. Tant que le désaccord porte sur le sujet, deux personnes le règlent en vingt minutes. Quatre paliers plus haut, il faut un tiers, plusieurs entretiens et parfois une décision hiérarchique — pour un différend qui, au départ, tenait en une phrase. La question utile n’est donc pas de savoir quelle méthode employer, mais où en est le conflit.
Repère utilisé : l’échelle d’escalade de Friedrich Glasl, 1980
Un désaccord n’est pas encore un conflit
La différence tient en un mot : l’objet. Dans un désaccord, ce qui est discuté, c’est le sujet — un délai, un budget, une manière de faire. Les deux personnes s’opposent sur un point et restent d’accord sur le reste, à commencer par l’idée qu’il faut trancher ensemble.
Il y a conflit quand la relation devient l’objet. On ne discute plus du délai, on discute de celui qui l’a proposé. Les arguments cessent de servir à convaincre : ils servent à établir qui avait raison depuis le début. Ce basculement est repérable, et c’est le dernier moment où intervenir coûte encore peu.
Les neuf paliers de l’escalade
Friedrich Glasl, chercheur autrichien, a publié en 1980 le modèle qui reste le plus employé pour situer un conflit : neuf paliers, regroupés en trois niveaux. Son intérêt n’est pas descriptif. À chaque niveau franchi, ce qui change n’est pas l’intensité du désaccord, c’est le nombre de personnes encore capables d’en sortir.
Niveau I — Gagnant / gagnant
Le désaccord porte encore sur le sujet. Un accord sans perdant reste à portée.
- Qui peut agir
- Les intéressés eux-mêmes, ou leur responsable en simple facilitation.
- 01DurcissementOn répète son argument au lieu de l’expliquer.
- 02Débat et polémiqueLa discussion cherche à marquer des points.
- 03Les actes à la place des motsOn agit sans prévenir : parler ne sert plus.
Niveau II — Gagnant / perdant
La relation est devenue le sujet. Chacun veut l’emporter, plus seulement avoir raison.
- Qui peut agir
- Un tiers qui conduit le processus : ressources humaines, médiation interne.
- 04Images et coalitionsChacun cherche des alliés et fait circuler sa version.
- 05Perte de faceL’autre n’est plus contredit, il est disqualifié.
- 06Stratégies de menaceDes ultimatums servent à reprendre la main.
Niveau III — Perdant / perdant
Nuire à l’autre passe avant son propre intérêt. Il n’y a plus d’accord à chercher.
- Qui peut agir
- Une décision d’autorité, une médiation lourde, ou la séparation des parties.
- 07Destruction limitéeFaire perdre l’autre vaut mieux que gagner.
- 08ÉclatementOn vise ce qui fait tenir l’autre : son équipe, son poste.
- 09Ensemble dans l’abîmeSa propre perte est acceptée si l’autre tombe aussi.
Ce qui se voit avant que ça se dise
Les paliers se lisent dans des faits ordinaires, bien avant qu’un mot soit posé sur le conflit.
- Une réunion où plus personne n’aborde le vrai sujet.
- Des messages où la liste des destinataires en copie s’allonge sans raison.
- Deux versions du même épisode qui circulent en parallèle et ne se rencontrent jamais.
- Un dossier qui n’avance que lorsque l’un des deux est absent.
Aucun de ces signes ne prouve quoi que ce soit isolément. Ensemble, ils indiquent que l’énergie de l’équipe est passée du travail à la gestion de la relation — et c’est ce déplacement, bien plus que le désaccord, qui coûte cher.
Qui peut encore intervenir
Le réflexe est de choisir une méthode. C’est prématuré : une méthode n’a d’effet que si la personne qui l’emploie garde une légitimité aux yeux des deux parties. Un responsable qui a déjà tranché en réunion ne facilitera plus rien, quelle que soit sa technique.
L’ordre est donc inverse. On situe le palier, on en déduit qui peut conduire la sortie, et seulement ensuite on cherche quelle méthode employer— entretien structuré, négociation raisonnée, médiation. Le même outil, employé par la bonne personne au bon palier, produit un résultat ; employé au mauvais, il confirme à chacun que l’autre camp a la main.
La conversation qui fait redescendre d’un cran
Une désescalade ne tient pas dans une formule. Elle tient dans un entretien mené selon un ordre précis, et cet ordre compte davantage que les mots employés.
- Le cadreDire pourquoi on est là, combien de temps, et ce qui sera décidé à la fin. Un entretien sans terme annoncé est vécu comme un procès.
- Les faitsChacun décrit ce qui s’est passé, sans interprétation ni adverbe. C’est l’étape la plus longue, et celle qu’on saute le plus souvent.
- L’intérêtDerrière la position — « je veux ce budget » — il y a un besoin : tenir un engagement, garder la main sur son équipe. Deux positions s’excluent ; deux intérêts se combinent presque toujours.
- L’engagementQui fait quoi, à quelle date, et quand on se revoit pour vérifier. Sans cette dernière ligne, la conversation se rejoue trois semaines plus tard.
Questions fréquentes
Faut-il intervenir dans tous les conflits ?
Non. Tant que le désaccord porte sur le sujet, il se règle souvent seul et produit une meilleure décision. L’intervention se justifie quand le comportement change : on cesse d’argumenter, on agit sans prévenir, on cherche des appuis. C’est le passage du troisième au quatrième palier.
Un responsable peut-il régler seul un conflit dans son équipe ?
Jusqu’au troisième palier, oui, à condition de faciliter et non d’arbitrer. Au-delà, il est presque toujours devenu partie prenante : sa décision sera lue comme un camp choisi. Il faut alors quelqu’un qui n’a rien à perdre dans l’issue.
Combien de temps faut-il pour faire redescendre un conflit ?
Aux deux premiers paliers, une conversation d’une heure suffit souvent. À partir du quatrième, il faut compter plusieurs entretiens sur quelques semaines : les récits se sont construits et ne se défont pas en une séance.